6 manieren om je medewerkers te helpen je visie en strategie uit te voeren

In de vele gesprekken die ik voer met directieleden van middelgrote en grote ondernemingen hoor ik met grote regelmaat het volgende probleem:
“We willen de relatie tussen klant en onze accountmanagers drastisch veranderen om deze klanten beter te kunnen bedienen en daarmee winstgevender te worden. Accountmanagers moeten leren begrijpen hoe onze klanten het liefst tot zaken komen en hoe zij hierop kunnen inspelen in een continue veranderende markt.”

Verwarring over de visie van de organisatie

Mijn gesprekspartners maakten zich zorgen omdat medewerkers aangaven verward te zijn over de visie. Daarnaast reageerden ze ook niet bepaald op een betrokken, „laten we dit doen!” manier.
In plaats daarvan werden ze steeds angstiger, omdat ze zich zorgen maakten over wat er te gebeuren stond. Het emotionele klimaat werd alsmaar negatiever.
Change Management, want daar hebben we het over, is een complex spel van gewenst gedrag vs bestaand gedrag, angsten en andere emoties, proces-sturing en voorbeeldgedrag.
Hieronder volgen 6 basis stappen die je kan gebruiken als basis voor een succesvolle uitvoering van je visie. Het kan je team helpen zeker te zijn dat je jouw managers geeft wat ze nodig hebben om met zelfvertrouwen en overtuiging te communiceren en optimale resultaten te behalen.
Als je een mid-level manager bent die geen rol speelt in de strategische beslissingen, zal je nog steeds genoeg aanbevelingen vinden die passen bij je unieke rol in het proces.

1. Blijf het „waarom” uitleggen totdat ze het begrijpen.

Onthoud dat het waarschijnlijker is dat mensen een strategie met volle overtuiging uitvoeren, zelfs als ze het er niet mee eens zijn, als ze het „waarom” begrijpen. Om Nietsche te parafraseren: „Mensen kunnen bijna elke „Wat” aan, als ze het „waarom” begrijpen.
Als je niet betrokken was bij de beslissing, doe dan je huiswerk zodat je de motivatie goed begrijpt. Zorg dat je feedback krijgt zodat je weet of je uitleg zinvol is. Leg de reden voor het initiatief uit aan iemand die niet in je bedrijf werkt en kijk of zij het begrijpen en de waarde ervan zien. Pas je boodschap aan totdat deze duidelijk is voor iemand zonder jouw achtergrondkennis van de situatie.
Neem ook niet aan dat 1 keer uitleggen voldoende is. Het is vaak zo dat als mensen gechoqueerd zijn door nieuws, hun brein tijdelijk de vaardigheid informatie te verwerken verliest.

2. Anticiperen op bezwaren en het genereren van geldige antwoorden

Als je deel uitmaakt van het senior team dat het besluit nam, is dit niet zo moeilijk. Als je daar geen deel uit van maakt en niet genoeg informatie hebt om sommige van de mogelijke bezwaren te weerleggen en mogelijke vragen te beantwoorden, zoek dan eerst naar antwoorden.
Hier is een voorbeeld van hoe je je verzoek kunt omlijsten: „Ik wil er zeker van zijn een duidelijke en overtuigende boodschap aan het team te geven, dus een van de dingen die ik aan het doen ben is het maken van een lijst met potentiële vragen en bezwaren. Er zijn er vier die ik niet kon beantwoorden omdat ik de informatie niet heb. Wat vind jij daarvan?”

3. Presenteer een overtuigend „toekomstverhaal”

Beschrijf wat deze nieuwe aanpak zal betekenen voor hen, hun klanten en het bedrijf. Beschrijf hoe jij denkt dat het eruitziet, 6 tot 12 maanden in de toekomst.
Denk bij het vertellen van „toekomstverhalen” aan termen als: „Bijvoorbeeld…met deze nieuwe benadering…wanneer een bestaande klant X doet, in plaats van dat Y gebeurt, reageren we nu door Z te doen…dit biedt je de mogelijkheid de gewenste reactie te krijgen terwijl de klanten de extra waarde krijgen die de nieuwe reactie van de medewerkers zal bieden.” Merk hoe deze vragen je duidelijk laten zien als de excellente persoon die je bent.

4. Zorg ervoor dat je de WII-FM voor alle partijen benoemd.

Zoals je het toekomstverhaal beschrijft, moet je ook beschrijven hoe van voordeel kan zijn voor de medewerkers (de WII-FM, of „what’s in it for me? - Wat levert het mij op?), hun klanten en het bedrijf (en dus hun baanzekerheid).

5. Vertel geen onzin

Hoewel je expliciet wilt laten weten wat de goede resultaten van deze verandering zijn, wil je niet oneerlijk zijn. Zoals je weet van je momenten als ontvanger van „company spin” is slechts 1 oneerlijk bericht van een leider genoeg om het vertrouwen onherstelbaar te beschadigen.
Zo’n leider wil je niet zijn!
Dus probeer niet te doen alsof sommige veranderingen of uitkomsten geweldig zijn voor je team als ze in feite een nadeel vormen. En verstop je niet voor de negatieve realiteit. Wees eerlijk in het erkennen van deze feiten.

6. Breng het menselijk, niet vanuit je rol.

Vaak zie ik leiders hun „pokerface” opzetten en als „de leider” hun verhaal vertellen, in plaat van als een echt mens.
Dit vervreemdt medewerkers. Wees niet bang echt te zijn, authentiek te zijn. Deel de zorgen die je hebt over het effect op je mensen verstandig en vertel hoe je hier rekening mee hebt gehouden. Gesprekken met medewerkers van bedrijven die reorganiseren hebben me herhaaldelijk laten zien hoe sterk het medewerkers beïnvloed als ze kunnen zien en horen hoe zeer hun leider om hen geeft en om de impact die beslissingen op hen hebben.
Hoe echter je bent, hoe meer men zich aan je kan hechten, waardoor mensen beter hun best voor je zullen doen.